MVP的极简做法适用于从0到1的初创公司或大厂孵化的新业务

  最近遇到的几个案例，都是从0到1的业务，比如勇于探索商业模式的公司的新产品，或者大厂的孵化业务。

  某个集团下属的勇于探索商业模式的公司，新产品已经做了一年的时间，但还看不到明确的进展。体现在付费用户很少，也没什么典型的成功案例。

  尴尬的是，用了一年的时间也没跑起来，时间可不短了，投入的人力和资源也不少。

  可就这样下掉这样的产品，又有点可惜，因为在某些指标组合下，看到了一些机会，比如某个群体的复购比较好。

  经过多次沟通，发现这样的产品问题确实很多，但归根到底就是在规划上线初期，没有设计MVP。

  毕竟这是新产品，也是集团没有尝试过的领域，对于团队和负责人来说都是未知领域，具备很大的不确定性。

  在缺少主观经验，客观也没办法用数据估算和逻辑推导的情况下，MVP是必须要做的。

  MVP（Minimum Viable Product）就是最小化可行产品，千万不用把这事理解的很复杂，这也不是多么高大上的概念。

  直白地说，就是要做的这件事，能不能赚钱、能不能规模化增长，先做个估算。如果可行，再把核心流程做出来跑一遍。

  核心流程是不用涉及多个分类或全链路，也不用顾及使用者真实的体验或前端呈现，能验证逻辑就行。

  要开个饭店，先估算一下。假设这个店面一天可以翻台30次，单次消费200元，月收入就是18万。

  成本方面，房租水电8万、人力成本3万、食材等消耗品4万，合计每月成本15万。

  这个例子一看就懂，怎么到了自己做产品的时候就不会算了呢？预计MVP要拿到多少用户，单个用户成本多少，加上期间可能有的经营成本（比如活动），以及人力成本，大概整体MVP成本就出来了。

  如果有收入，就cover掉一些成本，没有也没啥，就算是前期投入，控制量级别太大就好。

  从业务视角判断，只要能验证对C端的价值，B端是非常容易搞定的。因为集团是做B端业务的，有现成资源可以撬动。

  只去验证C端价值就好，不设置多个战场，否则不容易集中兵力，也不容易做归因。尤其这种双边模式产品，分不清鸡生蛋和蛋生鸡的关系。

  引用这个案例的意思是，只关注核心业务逻辑，也就是决定生死的那部分，或者最有价值的那个环节，试着用图形画出来。为了保密，上面案例我只能画出大概逻辑来示意。

  我的经验是，即使是看似再复杂的业务，内核都很简单。学会看清生意本质，无视外部填充物。

  我把定指标这事放到了第二位，可能和其他同行的观点不同。确实啊，指标这事不应该是先定下来吗？

  我的理由是这样的，从思考顺序的角度来说，肯定要先从复杂的信息中走出来，梳理出核心业务逻辑，这时候指标就会自己跳出来了。

  就像上面的举例，在没梳理的时候，业务逻辑是：B端→平台←C端，所以不仅要看B端和C端两套指标，还要分析它们之间的关系。

  这个分析成本过高了，很多初创团队也没这个分析的能力，所以在这个环节就挂掉了。

  把业务逻辑明确为：平台←C端，只关注C端反馈就好，验证成本和风险可不止是减少一半。

  比如，品类是穿搭、美妆、美食；受众是宝妈、白领。这也合理，如果能用一个产品模式去服务多个品类或人群，天花板会更高。而且从反脆弱的角度说，鸡蛋没有都放在同一个篮子里。

  因为不同受众的获客渠道不一样，渠道多了，就会延伸出更多新问题，验证成本就高了。

  比如，圈定受众是30岁以上高知高收入男性群体，就能专注在华为高端机型去获客。iOS不做，安卓其他机型不做。

  天级别的反馈可以是很轻的，比如只是同步数据变化、邀约名单、开发进度等，花不了太多时间。

  单日的数据说明不了什么，但如果持续看几天这样的反馈，就有决策的体感了，能洞察到哪里可能不太对，或者有什么机会。

  因为MVP验证的周期本来就不长，短则一个月，一般两三个月差不多，很复杂的项目撑死半年，所以把反馈周期切碎，不仅对决策者有帮助，团队对这个未知业务也会慢慢有感觉。

  这些细微的动作，重在积累，要看趋势。很多有价值的发现，就是在持续观察现象中产生的。

  比如，在当下做直播的平台，在最初都是为了挣打赏抽成，没想到会有直播电商会出现。

  完全能够准确的通过执行过程中的现象，去做认知和方案的迭代。要边做边改，没必要把最初的方案都执行完，也不用抱着预设的指标不变。

  之所以做MVP，就是因为对未来有极大的不确定性。当下目标和打法也都只是预设，不靠谱就随时调整。