人力资源战管理十项修炼以战略视野顶层设计组织的结构与流程

  战略人力资源管理，基于明确的组织、竞争战略，建立与之相适应的人力资源战略，围绕怎么来实现组织目标，进行一系列的模式、文化、制度、流程等体系化设计与有效实施人力资源管理方案。

  郭老师指出：战略人力资源管理的十项修炼，从战略设计到战术执行，围绕十大关键词：战略、模式、文化、机制、角色、模型、理念、通道、结构、流程。

  战略，组织为实现长远的经营目标，选择适宜未来发展的方向，以及达成目标所采取的路径与方案。战略，从上到下层层分解，可大致分为三大类型，即组织战略、竞争战略和职能战略。

  举例：华为公司战略是全球化竞争发展，以客户为中心，建立电信网络、全球服务与终端三大业务优势，提升运营效益、宽带竞争力和总成本领先与差异化的竞争战略。与之相匹配的人力资源战略采取战略人力资本管理，以奋斗者为本，以价值为纲，长时间坚持自我批判，打造卓越的人才管理体系。

  管理为经营服务，通过实施管理四项基本职能，保障经营目标的有效达成。管理模式，是选择采取哪一种管理方式的问题。

  常见的管理模式，主要有四种：监控型的领导模式、顾问型的管理师傅、辅导型的辅导员政委、教练型的企业教练。其优缺点如下表所示。

  卓越的组织，明确战略目标，选择适宜的管理模式，具有领先的企业文化，引领、凝聚、规范、激励全员奋斗，具备相应的组织精神，与之匹配的价值观等。

  华为公司，长期以“狼文化”而著称。概括为四个关键词：“学习，创新，获益，团结”。聚则一团火，散则满天星。胜则举杯相庆，败则拼死相救。

  华为创始人任正非，具有从军的经历，得益于在军队中对、克劳塞维茨等军事家著作的研读。分别将“农村包围城市”、“压强战术”、“以价格战狙击对手”等战术应用于企业管理。

  卓越的领导者，都将选择高效的管理机制，作为组织的顶层设计策略。组织战略目标的实现，离不开优秀的人才梯队的长期奋斗。好的机制让优秀者多打粮食，多上战场多立新功。

  人力资源管理具有四力原理的管理机制：基于拉力的牵引机制、推动力的激励机制、控制力的约束机制、基于压力的竞争淘汰机制。

  郭老师指出：人力资源管理机制，并非火性管理，而是水性的管理。流水不腐，户枢不蠹。流入流出，流上流下的动态管理。优奖高升、低培转辞。

  传统的人事管理、人力资源管理大多是基于行政事务的监督与处理，专业的人力资源管理定位，缺少了战略与业务的匹配，缺少主动的变革意识与能力。

  员工服务中心的成长顾问、精于专业的培训专家、匹配战略和业务合作伙伴、变革推动者。

  战略人力资源管理，以组织的战略为起点，善于对外部环境和内部资源进行调研，围绕组织业务单元战略，设计与实施与之相匹配的HR战略。外部引进专业人才，内部搭建高效的培训体系。

  郭老师指出：实现SHRM，建立人力资源信息化平台，必然从人力资源的“选、用、育、留、去；入、离、升、降、调”——六大模块——人力三支柱，打造人力资源核心竞争力。

  组织存在理由，创造价值。组织定义价值的标准，建立价值管理体系。人力资源的管理理念，围绕着价值创造、价值评价和价值分配。

  人才管理体系，打造人才价值链，应当以创造价值的大小来设计与分配薪酬。人才创造价值的门槛，就是基于胜任力的能力素质体系。即具备组织所需的知识、技能，以及与组织文化相匹配的态度、价值观、性格与动机等。

  员工经历了初级者——合格员工。此后面临着三个职业发展的通道：行政管理、研发技术、经营销售团队。（如下图所示）

  组织战略决定了组织架构，组织架构体现了战略意图。结构就是组织责、权、利的集合与分工协作。

  华为的人力资源体系的结构图，是以人力资源管理委员会为领导的，其下设立干部部、HR质量与运营部。围绕人力资源三支柱，即HRCOE、HR BP、HR SSC。分别设立与三支柱相对应的全球、区域的人才管理部、HR BP部门、以及HR服务中心。

  人力资源管理流程，基于战略管理体系的制度，将人力资源战略运营、管理职能通过人才运营流程图的方式体现出来。

  人力资源运营体系，从规划计划—招聘选人—进入用人—培训育人—留人（调配、晋升）—价值分配。运营过程，围绕六大系统：人力资源规划系统、职业化评价系统、培训开发系统、考核评价系统、薪酬分配系统、素质评价系统。

  战略人力资源管理，在匹配组织战略，选择适宜的管理模式、文化、机制，实现四大角色转型，基于管理模型，选择比较适合的理念、搭建三大通道，进行顶层设计组织的结构、贯彻执行流程，以人才为本，体现战略性，实现组织的目标。

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