汉堡王被加盟商围剿

  

  汉堡王中国计划关闭部分选址不当、经营不善的门店，预计2025年门店总数有所下降。

  2.然而，加盟商因汉堡王总部的高抽成比例、食材质量等问题，纷纷陷入困境，寻求维权。

  3.土耳其TFI集团与汉堡王总部合作后，快速扩张，但未能平衡加盟商利益，导致矛盾加剧。

  4.2025年2月，汉堡王母公司RBI集团收购TFI集团，直接掌控中国市场，计划关闭未盈利门店。

  5.专家表示，未来连锁餐饮加盟市场将出现非常明显分层，超级加盟商与草根创业者将面临不同挑战。

  但事实上，早在这轮“主动关店”决策出台之前，系列加盟商的关门就已经将这一全球快餐巨头推向舆论的风口浪尖。

  2024年9月18日，慧芳站在山东某四线城市的万达广场旁，望着自己加盟的汉堡王门店，缓缓被工人拆除。

  门头被卸下、桌椅撤出，那批她曾花费130多万元购置的厨房设施，如今全都堆在朋友的仓库里，无人问津。

  “就连拆店的钱，都是我借来的。”她对盐财经记者轻声说，两三万元的拆除费用，像是给这段失败的创业经历缴纳的最后一笔“赎金”。

  这家汉堡王加盟店开张不到一年，投入了300多万元，面积200多平方米，是慧芳倾尽多年积蓄和抵押房产换来的。

  2022年，慧芳从服装生意退出，看准了餐饮赛道，并被“国际大品牌，3—4年回本，店铺能开10年”的招商宣传吸引，坚定地选择了汉堡王。

  但很快，她就发现，所谓的“品牌保障”只是一种幻象。从她的讲述来看，开业前，迟迟招不到有“洋快餐”经验的员工；开业后，各类费用高昂，营业额大幅度地下跌；内部管理混乱，品牌方送来的蔬菜都是不新鲜甚至腐烂的。而最令她愤怒的是，自己不仅多次投诉无果，就连门店也被营运团队恶意打低分。

  一年后，汉堡王单方面与慧芳解除了特许经营协议，数百万元投资打了水漂。她哽咽着说：“我破产了……有时候甚至想从汉堡王总部楼上跳下去。”

  针对此事，汉堡王加盟部的工作人员曾对媒体回应称，总体在3—4年内回本，但加盟店是否能盈利、何时回本，需要结合商圈位置进一步评估。

  过去几年，随着汉堡王在中国的扩张，还有一批像慧芳一样的加盟商，他们是工程老板、二线城市中产、小镇创业者。他们中许多人都是看到了“3—4年回本”的宣传承诺，涌入了这场“国际连锁梦”。

  但如今，据多家新闻媒体报道，他们中的上百人正在维权、仲裁、卖房还贷，试图向汉堡王总部讨要说法。

  这些个体的种种遭遇不仅揭示了餐饮业加盟制度的某种困局，也暴露出外国品牌在中国市场扩张过程中的危机。作为仅次于麦当劳的“全球第二大汉堡品牌”，汉堡王的商业神话背后，却是未能平衡规模增长与加盟商利益的尖锐矛盾。

  从去年起，加盟商向汉堡王维权的新闻频频出现。曾经信心满满砸下百万投资的人，如今却成了最激烈的反对者。慧芳就是这里面最引人关注的一位，曾因“加盟商300万投资汉堡王血本无归”词条登上热搜。

  这些加盟商都曾是汉堡王的“粉丝”，他们相信品牌的光环，也相信合同上的承诺。但餐厅一开，现实却冷冰冰地反扑了他们。

  慧芳的门店开业没多久，就开始频繁收到发霉的番茄、稀碎的冻肉饼，更不可思议的是临期的巧克力。“我不能把这种东西给顾客吃。”她马上联系总部，但对方给出的答复是，“可以给顾客做无蔬菜汉堡”。

  她傻眼了。这些质量有问题的蔬菜不便宜，汉堡王的指定蔬菜供应商，每次配送5袋蔬菜的运费就高达700—800元。

  种种矛盾积累下来，慧芳作为加盟商和总部的关系，也从“合作”变成了“对抗”。

  慧芳希望运营团队解决实际问题，但他们不仅不解决，检查的频率还慢慢的升高，找很多理由罚款扣钱。慧芳告诉盐财经，“有次正值物业检修，他们把手套随手放在餐厅，检查人员就以‘餐厅中出现非汉堡王产品’的理由罚款。他们还恶意搜查女员工贴身携带的包，说里面藏着过期蔬菜”。

  后来她才发现，不少直营店也不按流程处理食材，却从未被罚，唯独加盟商屡屡中招。她说：“这哪里是合作？这叫双标。”

  回头看账本，慧芳发现，开店成本高达300多万元，这中间还包括每个月要向总部缴纳11%的营业额作为抽成，广告费、系统服务费、SOK屏使用费、外卖平台柜租金、物业费、人工费、设备租金一项都不能少。门店像个黑洞，几乎每个月都在亏钱，投进去的钱根本没回头的迹象。

  汉堡王的“促销政策”更是压垮她的最后一根稻草。去年，汉堡王突然上线了“一元冰淇淋”“一元可乐”“一分优惠券”等活动，未告知加盟商，也没有补贴，顾客到店出示核销，店里就只能认栽，进一步压缩了加盟商的利润空间。

  闭店后，慧芳加入了汉堡王加盟商的维权队伍，里面大约有一百多位加盟商。他们不断向市场监督管理部门反映情况，希望能够通过法律手段为自己讨回公道。

  “我当初只是想让孩子过得好一点，可如今房子就要被拍卖了，孩子这两年没人管，也患上了抑郁症。”慧芳哽咽着说。“我不是第一个被汉王迫害的人，但我可能是最惨的一个。”

  在全球范围内，汉堡王一直是响当当的快餐连锁巨头，仅次于麦当劳。自1954年在美国迈阿密创立以来，它凭借“火烤而非油炸”的皇堡，一度成为美式快餐的经典代表，在全球100多个国家和地区，开设门店超过1.8万家，是全球第二大汉堡连锁品牌。

  相比“麦门信徒”在网上的自来水式安利，和肯德基“疯狂星期四”段子文化的层出不穷，汉堡王在中国的声量不如其他两家。

  截至2024年底，汉堡王在中国共拥有1474家门店。它的老对手麦当劳，在2014年就突破了2000家门店；到了2024年，麦当劳中国门店数已达6820家，几乎是汉堡王的5倍。

  中国的西式快餐“黄金年代”始于上世纪80年代末。1987年，肯德基率先进入中国市场，在北京前门开出首店。1990年，麦当劳也紧随其后，在深圳落地。

  那段时间，肯德基和麦当劳迅速扩张，培育出大批忠实消费者。许多中国年轻人对炸鸡汉堡最初的味觉记忆，就是源自童年时代的肯德基或麦当劳套餐。

  ▲中国的西式快餐“黄金年代”始于上世纪80年代末。那段时间，肯德基和麦当劳迅速扩张，培育出大批忠实消费者

  2005年，汉堡王姗姗来迟。由于起步晚，门店少，品牌辨识度低，在中国市场建立起稳固的位置自然艰难。从2005年到2012年，汉堡王在中国仅开出52家门店。直到2012年，土耳其TFI集团接手中国业务后，才开始快速扩张。

  其中离不开加盟商的参与。按照慧芳的说法，她之前干了20多年服装行业，并没有一点餐饮行业背景。选址、装修、设备、培训、日常运营管理，几乎所有环节都由总部打理。“几乎没什么门槛”，加盟商只要给钱，就能“坐等开店”。

  扩张成果是可观的。2012年到2018年短短6年间，汉堡王中国门店从52家暴涨至1000家，年均扩店超过150家。在许多三四线城市的商场、服务区、高校周边，汉堡王的招牌逐渐开始频繁出现。

  这期间，汉堡王采取了对食材、营销、价格等全面控制的加盟模式。但问题就在于，即使有加盟商反映门店出现维修问题、食品投诉或客流低迷等问题，汉堡王总部却没能及时予以帮助。这就导致了加盟商与总部之间的矛盾，就如慧芳直言：总部每个月依旧照收11%的抽成，但“他们根本不在乎你能不能挣钱，只在乎你能不能交钱”。

  2012年到2018年，汉堡王中国门店从52家暴涨至1000家，这期间，汉堡王采取了全面控制的加盟模式。

  据南都湾财社报道，福建多地汉堡王门店一夜关停。仅福州就关闭了7家，漳州、宁德、莆田也分别关闭了一家。

  汉堡王的财报数据佐证了这一点。2023年，汉堡王中国原计划新增200家门店，最后只开了176家。2024年更是出现了负增长，全年新开门店仅87家，而关闭门店却超过300家，净减少113家。

  一个世界级品牌的中国故事，正在以加盟商的沉默、愤怒与撤退，悄然走向低潮。在汉堡王中国的连锁体系中，品牌与加盟商的矛盾，从未像现在这样激烈。

  “11%的抽成比例，在行业里其实不算夸张，不少强势品牌也是这个比例。”餐宝典研究院院长汪洪栋对盐财经说：“但关键是，你抽了之后，还给加盟商留下活路了吗？为什么别的品牌没人喊苦，汉堡王却不断有人跳出来维权？”

  问题往往出在成本端。汪洪栋分析，一些品牌的供应链价格虚高，运营效率低下，营销手段敷衍，却照样按照统一比例抽成。结果是总部赚钱，下游亏本，“把加盟商当韭菜割”。

  “你看赛百味，进入中国这么多年，始终不温不火。核心原因其实很简单——不符合中国人的口味和用餐习惯。”汪洪栋举例说。

  反观肯德基，早在十年前就推出了老北京鸡肉卷、豆浆油条等本地化菜单，还在不同城市搞区域限定，比如武汉热干面、杭州小笼包、河南胡辣汤。“你能想象一个国际大品牌，去为一个城市单独做产品吗？这是态度问题，不是资源问题。”

  与此同时，本土品牌也在悄然崛起。塔斯汀、华莱士、麦塔基等国产汉堡连锁，不仅在价格上更贴近大众消费水平，在产品研制、包装设计、门店风格和社会化媒体运营方面也更接地气、更懂本土年轻人的口味和传播偏好。

  相比之下，汉堡王不仅没能跟上节奏，反而像是被困在过去的模板里，慢半拍、重流程、轻用户。

  更致命的，是它“非亲生”的身份。汉堡王中国过去采用“品牌授权+外包运营”的模式，品牌掌握在母公司RBI集团手中，运营则由土耳其TFI集团执行。

  “对运营方来说，这不是自己养的品牌，只是一笔生意。”汪洪栋解释，“养好了，总部可能随时会收回；养不好，就换人接手。长期看，双方目标不一致，自然会短视。”

  2024年10月，风向突然转变。汉堡王母公司RBI集团宣布以1.58亿美元提前终止与土耳其特许经营商TFI集团的合作，提前八年收回中国市场经营权。这一举动不仅震惊业内，也被外界普遍解读为是总部对TFI经营表现的不满。

  更换特许经营商只是开始。2025年2月，RBI正式完成收购，并对汉堡王中国的管理层大换血：法定代表人由土耳其籍高管Atakan Bozkurt变更为吕爱军，吕爱军成为该公司法定代表人、董事长。这在某种程度上预示着，汉堡王中国告别了长期“外包”的运营模式，重新再回到品牌方直接掌控的轨道。

  随后，RBI首席执行官乔什·科布扎也在5月的业绩会上透露，预计在未来12个月内关闭一些尚未盈利的餐厅，以便为重启增长奠定更可持续的基础。这一刀下去，意味着将有更多加盟商陆续退出。

  “好品牌的加盟门槛正慢慢的变高。”汪洪栋表示，“像海底捞、霸王茶姬这种大品牌，普通人根本进不去。审核的不仅是资金实力，还有资源、人脉、场地、团队能力等一整套综合体系。”

  最后留给小白创业者的，只剩下一些门槛低、规则松、风险高的品牌。而门槛低，也代表着被“收割”的概率更高。

  汪洪栋判断，未来的连锁餐饮加盟市场，将出现非常明显分层：一边是拥有专业团队、资金积累、风险控制能力的“超级加盟商”；另一边，则是零经验、低认知的草根创业者。前者或许能在连锁战场中游刃有余，而小白加盟商，如果不了解这个行业，很容易全军覆没。

  至于那些仍在维权的汉堡王加盟商，结局尚未明朗。慧芳虽然请了律师介入，但她说，“加盟合同中写明了不接受起诉，只接受外籍仲裁员仲裁，就连打官司都只能用英语打”。她说，目前只能等待一个结果。

  加盟商们仍未放弃发声。在社交平台上，他们坚持讲述自己的经历、晒出图片和截图，提醒后来者。